Waardecreatie in wereldwijde mobiliteit

We schreven onlangs over het effect van COVID-19 op de wereldwijde mobiliteit en onderzochten hoe we onze eigen post-COVID-19-wereld kunnen definiëren. Dat er een nieuwe aanpak nodig is, is duidelijk. Een die is ontworpen voor de nieuwe wereld en geschikt is voor de constante veranderingen waarmee we het komende jaar en daarna waarschijnlijk te maken zullen krijgen.

Succes hangt af van het feit dat prioriteiten consequent worden afgestemd op de belangen van het wereldwijde personeelsbestand. Dit vereist dat leveranciers de strategische mobiliteitsplannen van hun klanten volledig begrijpen. Om vervolgens oplossingen te ontwikkelen die gericht zijn op efficiëntie en effectiviteit, terwijl bestaande diensten worden aangepast aan de behoeften van de klant.

Op deze manier kunnen klanten zich concentreren op het ontwikkelen van GM-programma’s, -beleid en -strategieën die passen bij de nieuwe wereld. En ze zullen dat doen onder de blik van een leiderschap dat nog nooit zo geïnteresseerd is geweest in hun rol. Volgens onderzoek van het RES Forum ¹ heeft COVID-19 niet alleen de reputatie van Global Mobility bij het senior management vergroot, maar is het strategische belang van de GM-functie nog nooit zo groot geweest.

Met deze nieuwe focus is Global Mobility goed geplaatst om de agenda te bepalen. Dit vereist echter een strategie die aansluit bij de bredere plannen voor talentacquisitie, management en ontwikkeling van de organisatie. En dat allemaal in een tijd waarin HR- en GM-middelen meer dan ooit worden uitgerekt.

Prioriteiten verschuiven

Global Mobility was, net als veel andere zakelijke functies, niet klaar voor COVID-19. Er is veel gedaan om de uitdagingen aan te gaan, maar we zijn er nog niet uit. Het is niet alsof het leven vóór COVID-19 gemakkelijk was. Global Mobility had al te maken met toenemende complexiteit op het gebied van belastingen en immigratie, terwijl HR-budgetten werden verlaagd en diversiteit en inclusie terecht op de agenda kwamen.

Nu, met minder middelen om een ​​beroep op te doen, zijn de strategische doelstellingen van internationale opdrachten drastisch veranderd. Vóór COVID-19 waren de belangrijkste strategische prioriteiten ¹ integratie van beleid en praktijken en overdracht van technische kennis. Tijdens de crisis daalden deze doelstellingen in belang en maakten ze plaats voor bedrijfscontinuïteit als primaire doelstelling.

Terwijl het prioriteitenpakket wordt geschud, moet Global Mobility een verhoogd risico op het mislukken van opdrachten beperken. In de oude wereld waren positieve keuzes, zoals persoonlijke en loopbaanontwikkeling, de belangrijkste factoren bij de beslissing om in het buitenland te gaan werken ¹ . Nu is fysieke veiligheid de belangrijkste invloed, op de voet gevolgd door baanbehoud. Dergelijke tegenstrijdige prioriteiten kunnen de opdracht onder druk zetten en de kans op mislukking vergroten.

Met zo’n grote verandering voor de boeg, hebben GM-teams meer expertise, ervaring en middelen nodig. Technologie kan een deel van de druk opvangen, maar budgetbeperkingen belemmeren de noodzakelijke investeringen in veel bedrijven. Trouwens, wie heeft er tijd om complexe technische oplossingen te implementeren, laat staan ​​ze met succes uit te rollen in het hele bedrijf?

De last delen

Uiteindelijk zullen deze uiteenlopende en tegenstrijdige factoren beslissen of bedrijven hun mobiliteitsdoelstellingen halen. Of het nu gaat om wereldwijde cohesie, talentontwikkeling of bedrijfscontinuïteit, organisaties hebben initiatieven nodig die de prioriteiten afwegen tegen de bijbehorende risico’s.

Een terugkeer naar normaal zal niet voldoende zijn. GM moet verandering omarmen; hoe ongemakkelijk het ook is. Belangrijk is dat verandering niet alleen van de klant kan komen. We moeten de handen ineenslaan – onze industrie zal immers niet overleven zonder haar klanten. Toepasselijk zouden leveranciers zelf wat moeten schuiven, waardoor waardecreatie bovenaan hun prioriteitenlijstje komt te staan. Daarvoor is inzicht nodig in de doelstellingen en plannen van de klant, en vervolgens om de dienstverlening daarop af te stemmen.

Deze meer op samenwerking gerichte aanpak zal een herevaluatie van de modellen voor dienstverlening afdwingen en ons in de richting van resultaatgerichte oplossingen brengen. Naarmate we ons dienstenaanbod heroverwegen, nemen we meer operationele verantwoordelijkheid, waardoor klanten zich kunnen concentreren op strategische zaken. Met flexibelere, aanpasbare oplossingen helpen we de impact van COVID-19 op de wereldwijde mobiliteitsprogramma’s van onze klanten te verminderen.

Naast operationele ondersteuning zijn we in een unieke positie om klanten te ondersteunen met planning en strategie. Met onze expertise en wereldwijde kennis moeten we in een vroeg stadium bij het strategische proces worden betrokken. Dit strekt zich niet noodzakelijk uit tot het stellen van GM-doelstellingen (hoewel we veel te bieden hebben aan dat gesprek), maar het omvat zeker het hoe, waar en wanneer van internationale opdrachten.

Bijzonder belangrijk is hoe COVID-19 (of andere lokale of wereldwijde evenementen) van invloed kunnen zijn op opdrachten. Onze wereldwijde aanwezigheid biedt inzicht dat onze klanten niet altijd hebben. We kunnen hen niet alleen helpen hun doelstellingen te bereiken, maar we kunnen ook helpen bij het beheren of verminderen van problemen die anders de veerkracht van de toegewezen persoon zouden kunnen beïnvloeden. Op deze manier is de kans groter dat de opdracht doorgaat en succesvol wordt afgerond.

Geen snelle oplossing

Helaas is het waar – er is geen snelle oplossing. Verandering komt door continue samenwerking en geleidelijk leren. Het steunt ook op een sterk vertrouwen tussen klant en leverancier. Maar dit alles betekent niet dat we moeten wachten om wijzigingen aan te brengen.

Leveranciers kunnen nu al modellen voor servicedistributie herzien om te begrijpen hoe ze kunnen worden aangepast aan de eisen van de klant. We zouden ook inzichten en kennis moeten delen, met name over de impact van COVID-19 in verschillende landen en welk effect dit heeft op de werknemerservaring.

Ondertussen kunnen beide partijen bekijken en bespreken welke producten en diensten al de flexibiliteit en ondersteuning bieden die klanten in deze periode nodig hebben. Het kan immers zijn dat leveranciers al oplossingen hebben die passen bij de huidige situatie. Oplossingen die de klant anders misschien niet zou overwegen.

Gerson Relocation’s Managed Lump Sum-oplossing

Onze oplossing voor beheerde forfaitaire bedragen is een product dat al beschikbaar is en zeer geschikt is om de hier besproken uitdagingen aan te gaan. Het is flexibel en wendbaar, aanpasbaar aan de behoeften van de cessionaris en biedt plaats aan een krap budget.

Onze ervaren relocation managers werken nauw samen met de medewerker om de best mogelijke ervaring te leveren. Of het nu gaat om het vinden van een huis, contractonderhandeling of een uitgebreid afwikkelingsproces, we passen onze service aan om de opdracht op de best mogelijke manier te laten beginnen.

Daarbij komt nog ons uitgebreide lokale marktinzicht, verkregen via een wereldwijd netwerk. Dit betekent dat het Global Mobility-team en de rechtverkrijgende op de hoogte blijven van alle wetten, voorschriften en beperkingen die verband houden met COVID-19.

Met een vast, veilig budget en verminderde operationele eisen, helpt het beheerde forfait de administratieve lasten te verminderen, zonder de zorgplicht van de organisatie te verwaarlozen . Als zodanig heeft het GM-team meer tijd om zich te concentreren op strategie, terwijl het processen en beleid actualiseert rond de eisen van de nieuwe, post-COVID-19-wereld.

Neem contact op met het Gerson Relocation-team of bezoek onze website voor meer informatie als u wilt weten hoe onze Managed Lump Sum-oplossing voldoet aan uw wereldwijde mobiliteitsvereisten .

¹ Grensoverschrijdende inzet van talent in tijden van crisis – december 2020

 Headerafbeelding door My Life Through a Lens op Unsplash.com